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别让员工“野蛮生长”

2018年12月02日 杂文 暂无评论 阅读 962 次

今天简单聊聊如何带人。所谓的带人,其实就是一个放权的过程,但是这是一个极其缓慢的过程,不可能一蹴而就。如果在最开始的时候,给予的自由过大,员工就会如同野草一样,疯狂的自我生长,最终的结果肯定是良莠不齐。

先来看几个场景:

  1. 拿到一个原始的需求,Leader:“这个功能,做一下,没问题吧?”员工:“没问题。”
    过了几天,Leader:“做完了没有?”员工“......”
  2. Leader:“你需要在这里增加一个接口去给另外一个系统提供一下数据,你去做吧,有问题问我。”
    下属很快去做了,完成了编码,测试也没问题,愉快的上线了。
    过了几个月,需要改动一下接口,然后一看这代码:“这是什么情况?怎么能这样调用底层呢?我去......”
    下属:“为什么不行......”
  3. Leader:“你去跟客户沟通一下,看看他这个功能想怎么做?”
    员工回来吧啦吧啦的说了一堆:“客户想要的就是这么一个功能。”
    Leader大概听明白了:“你去做吧”
    员工做完了,客户炸了。

也许在正常工作当中,这种情况出现的并没有那么极端,但是类似的肯定不少。Leader一般想的是,我很忙,还得操心这些事,我已经说的很明白了,为什么员工就不能发挥一下主观能动性呢。员工一般想的是,我就是个开发人员啊,你不说明白,我怎么做啊。

抛开员工的想法,我今天只说Leader需要做的。既然已经到了这个岗位上,不管是被迫也好,主动也好,都是要在其位谋其政的。带人避免不了,那就得摆正位置,负责的去做,这也是工作内容,也是需要忙碌的内容。

带人要由浅入深,放权要由紧到松。一开始的时候,两人都处于磨合期,脾气秉性、技能程度都处在一个摸索的阶段,这个时候指望着员工能够帮助自己分担工作压力,简直就是痴人说梦,能够愉快的沟通就已经很不错了。这时候,带人者首先做的事情就是统一风格,也就是说要保证两个人的行事准则基本上能够统一。总不能是,带人者雷厉风行,被带人慢吞吞,这么干,有多别扭就多别扭。

带人者一般都是既要保证自己的工作产出,又要保证被带人的工作产出。所以每天的工作安排其实必不可少,如果一上班就进入自己的工作模式,那导致的都是被带人的放羊状态。保证关键节点的检查是必不可少的,就拿开发工作来说,开发主管自以为说的很明白,但是程序员懂不懂就难说了。这时候,就需要检查,这里的检查有时候也很简单,让他复述一遍就行了,再不行的话,画个顺序图复述一遍,要是还不行,那就写段伪代码复述一遍。

每一个小的阶段,每一个里程碑,都需要总结一下。这段工作顺利的原因是什么,这段工作不顺利的原因又是什么,能不能进行改进,下一次需不需要着重检查关键节点,自由度是不是能够放宽,甚至于还能不能继续合作下去。这些都是需要的,总不能这一次员工说没问题,结果问题频出,下一次带人者还相信“没问题”这三个字吧?

我认为,金无足赤人无完人,不是什么人都适合于带人的,不是说本职工作干的好,就能够提拔成Leader,进而带出一批能干好本职工作的人。本职工作干的好,证明这个人符合被提拔的条件,但是能不能胜任被提拔之后的岗位要求,这其实是需要再次确认的。

当我们在带人的时候,时刻要记得的是,我们不单单是要对自己负责了,还要对所带的人负责。这是一荣俱荣,一损俱损的局面。如果我们带的人不出成绩,或者我们带的人不令上级满意,而这些又是由于我们的方式、方法有问题,或者又是由于我们的不作为导致的,那这就是我们的失职。如果我们带的人态度不错,潜力也还没有到达天花板,却停滞不前或者失去了工作,我觉的我们应该考虑一下:我们是否适合带人,是否适合这个岗位。

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